“集团管控屋顶图”，全面地介绍了集团化管控的体系结构：
（1）基于企业战略审视，确定集团对各业务板块的管控模式；
（2）设计集团管控的结构体系，通过集团、下属两级组织架构的设计，治理结构的设计、管控条线与权限管理的设计，建立起集团管控的静态架构；
（3）设计针对不同业务域、管理域的管控子体系；
（4）通过总部制度建设形成法制化的管控基础，通过制度的向下穿透，实现管控动作的落地，同时，通过关键流程的优化，统筹考虑管控的效率问题；
（5）通国信息化手段，实现管控的数据化运营；
（6）通过组织绩效对管控体系的效能进行管理，通过内控对管控流程的合规状况进行管理、通过审计稽核对经济活动的风险控制进行管理，同时，实现闭环反馈与动态纠偏。
这套体系已经经过了数百家企事业集团的应用验证，并且获得了中华人民共和国著作权，是既有理论架构，又能够真正落地的集团管控体系，是中国集团管控研究中目前最为系统和具有实践意义的方法论。
温馨提示：内容为网友见解，仅供参考
第1个回答 2016-08-30
集团战略管理
人民大学集团管控项目认为集团战略管理重点包括以下几个方面：
1、 集团总体战略的制定：包括公司整体战略、公司总部职能战略、公司整体业务战略的制定及分子公司战略制定的指导、咨询等;
2、
战略实施：将集团的战略目标从两方面进行分解，一方面是按照战略管理的层级分解为集团公司战略目标、子公司战略目标，另一方面是将战略目标分解为年度经营目标;制定支持战略实施战略的各项政策;资源的配置及优化;分子公司业务整合及组织结构调整。
3、 战略的评估与调整：监督各分子公司战略实施情况并进行评估，结合外部环境变化情况对公司总体战略或分子公司战略进行调整
集团品牌管理
集团品牌管理的重点就是品牌组合和优化，集团品牌管理的重点是：
1、
品牌战略管理：集团所属的各品牌的品牌定位管理、品牌提升战略范畴的品牌重新定位管理，以及集团多品牌规划管理范畴的品牌联合、品牌延伸，新领域品牌拓展管理;
2、 品牌资产管理：品牌资料库管理、品牌注册管理、阶段性的品牌价值评估;
3、 品牌传播管理：品牌视觉管理、媒介资源共享与购买管理、广告公司管理、品牌代言人管理，品牌传播规范管理，品牌传播的策略与执行的指导与支持等
集团文化管理
集团总部应通过一个统一、鲜明和符合集团实际的企业文化理念、政策和战略，来培养和塑造一个和谐、统一的集团企业文化氛围，提高集团的凝聚力。集团企业文化管理核心的内容是集团公司企业文化的输出，它主要包括了核心价值观、行为规范和制度文化三个层面。
1、
核心价值层面的文化输出，集团公司要求下属子公司在共同价值观有一致性，这种一致性随着行业特点不同要求的程度也不同，但它最低限度是集团公司核心价值观与行业文化的交集。对子公司的文化输出形成强势的影响力，子公司的文化模式就必须根据母公司的核心价值观进行运作。
2、
行为规范是行为文化的体现，它包括了企业行为规范、集体行为规范和个体行为规范三个层次，其中企业行为规范指的是企业经营管理层的行为规范、企业对外行为规范，集体行为规范指部门与子公司行为规范，个体行为规范指的是岗位行为规范。行为规范的三个层次是相互影响，紧密相连的，从集团、部门及子公司、个人都会形成一个有效促进整体，企业文化传播显得尤为重要。
3、
制度文化是集团公司对子公司的一项最重要控制的手段，对于连锁产品和子公司所有管理制度的统一，财务管理制度的严格监督，品牌管理的统一等，是实现集团企业文化管理的基础。
集团人力资源管理
集团总部存在价值的关键就在于它能够为成员企业在成功方面提供支持和有价值的活动。因此，集团的人力资源管理功能也应定位于如何为成员企业的发展提供更具有价值和创造性的活动。
根据集团人力资源管理功能为平台、指导监督二个层次的功能：
1、
平台功能：指集团在各成员的人力资源管理活动中应起到一个沟通、交流、提高的平台功能。包括：统一理念，引导和支持各成员单位设计和完善其人力资源管理体系;建立集团人才库，有计划、针对性地培养复合型人才、经营人才;培养集团的人力资源工作人员;有效传递各成员企业好的经验和做法。集团平台功能的发挥，可以在保持各企业自主经营的基础上，充分发挥集团的总体调控、平衡和引导职能，使成员企业的人力资源管理水平得到协调发展和共同提高。
2、
指导监督的操作功能：集团作为一个总部机构，还可直接对成员企业的日常人力资源活动起到参与、指导和监督的功能。这些功能是集团人力资源管理日常活动的重点，主要内容包括：对集团各成员企业高管人员和核心人员的管理;对下属企业人工成本总额的总量调控管理;对下属企业薪酬考核执行的管理;对下属企业人事管理工作的指导等工作。
集团财务管控设计
集团财务管理体制是明确集团各财务管理层级的财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置财务管理权限，包括两方面:一方面是单个成员企业的权限配置，其中以母公司的财权配置为主;另一方面是以母子公司财权配置为主的成员企业之间财务管理权限的划分。集团财务管控的重点是：
1、 建立健全财务管理、会计核算、资金管理、固定资产管理、预算管理、成本费用管理、对外担保等各种财务规章制度，并监督执行;
2、 实行财务人员委派制度;
3、 加强财务信息及财务报表的管理;
4、 统筹资金管理，依法管理子公司投资、融资、对外担保等事项;
5、 按规定的程序和权限管理并处置企业各项资产;
6、 强化集团公司内部审计职能，强化企业财务监督职能。本回答被提问者采纳
人民大学集团管控项目认为集团战略管理重点包括以下几个方面：
1、 集团总体战略的制定：包括公司整体战略、公司总部职能战略、公司整体业务战略的制定及分子公司战略制定的指导、咨询等;
2、
战略实施：将集团的战略目标从两方面进行分解，一方面是按照战略管理的层级分解为集团公司战略目标、子公司战略目标，另一方面是将战略目标分解为年度经营目标;制定支持战略实施战略的各项政策;资源的配置及优化;分子公司业务整合及组织结构调整。
3、 战略的评估与调整：监督各分子公司战略实施情况并进行评估，结合外部环境变化情况对公司总体战略或分子公司战略进行调整
集团品牌管理
集团品牌管理的重点就是品牌组合和优化，集团品牌管理的重点是：
1、
品牌战略管理：集团所属的各品牌的品牌定位管理、品牌提升战略范畴的品牌重新定位管理，以及集团多品牌规划管理范畴的品牌联合、品牌延伸，新领域品牌拓展管理;
2、 品牌资产管理：品牌资料库管理、品牌注册管理、阶段性的品牌价值评估;
3、 品牌传播管理：品牌视觉管理、媒介资源共享与购买管理、广告公司管理、品牌代言人管理，品牌传播规范管理，品牌传播的策略与执行的指导与支持等
集团文化管理
集团总部应通过一个统一、鲜明和符合集团实际的企业文化理念、政策和战略，来培养和塑造一个和谐、统一的集团企业文化氛围，提高集团的凝聚力。集团企业文化管理核心的内容是集团公司企业文化的输出，它主要包括了核心价值观、行为规范和制度文化三个层面。
1、
核心价值层面的文化输出，集团公司要求下属子公司在共同价值观有一致性，这种一致性随着行业特点不同要求的程度也不同，但它最低限度是集团公司核心价值观与行业文化的交集。对子公司的文化输出形成强势的影响力，子公司的文化模式就必须根据母公司的核心价值观进行运作。
2、
行为规范是行为文化的体现，它包括了企业行为规范、集体行为规范和个体行为规范三个层次，其中企业行为规范指的是企业经营管理层的行为规范、企业对外行为规范，集体行为规范指部门与子公司行为规范，个体行为规范指的是岗位行为规范。行为规范的三个层次是相互影响，紧密相连的，从集团、部门及子公司、个人都会形成一个有效促进整体，企业文化传播显得尤为重要。
3、
制度文化是集团公司对子公司的一项最重要控制的手段，对于连锁产品和子公司所有管理制度的统一，财务管理制度的严格监督，品牌管理的统一等，是实现集团企业文化管理的基础。
集团人力资源管理
集团总部存在价值的关键就在于它能够为成员企业在成功方面提供支持和有价值的活动。因此，集团的人力资源管理功能也应定位于如何为成员企业的发展提供更具有价值和创造性的活动。
根据集团人力资源管理功能为平台、指导监督二个层次的功能：
1、
平台功能：指集团在各成员的人力资源管理活动中应起到一个沟通、交流、提高的平台功能。包括：统一理念，引导和支持各成员单位设计和完善其人力资源管理体系;建立集团人才库，有计划、针对性地培养复合型人才、经营人才;培养集团的人力资源工作人员;有效传递各成员企业好的经验和做法。集团平台功能的发挥，可以在保持各企业自主经营的基础上，充分发挥集团的总体调控、平衡和引导职能，使成员企业的人力资源管理水平得到协调发展和共同提高。
2、
指导监督的操作功能：集团作为一个总部机构，还可直接对成员企业的日常人力资源活动起到参与、指导和监督的功能。这些功能是集团人力资源管理日常活动的重点，主要内容包括：对集团各成员企业高管人员和核心人员的管理;对下属企业人工成本总额的总量调控管理;对下属企业薪酬考核执行的管理;对下属企业人事管理工作的指导等工作。
集团财务管控设计
集团财务管理体制是明确集团各财务管理层级的财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置财务管理权限，包括两方面:一方面是单个成员企业的权限配置，其中以母公司的财权配置为主;另一方面是以母子公司财权配置为主的成员企业之间财务管理权限的划分。集团财务管控的重点是：
1、 建立健全财务管理、会计核算、资金管理、固定资产管理、预算管理、成本费用管理、对外担保等各种财务规章制度，并监督执行;
2、 实行财务人员委派制度;
3、 加强财务信息及财务报表的管理;
4、 统筹资金管理，依法管理子公司投资、融资、对外担保等事项;
5、 按规定的程序和权限管理并处置企业各项资产;
6、 强化集团公司内部审计职能，强化企业财务监督职能。本回答被提问者采纳
第2个回答 2022-09-23
1、需要各下属企业共享的资源应定位在总部
集团公司下属企业往往存在一些资源需要进行共享，才能最大程度的发挥资源的整合优势，那么这种功能最好定位在总部，这样可以有效利用总部整合资源的优势，避免资源分散造成的功能弱化或达不到预期，确保该功能的效果最佳。
2、人力资源是决定功能定位归属的首要考虑因素
某项功能定位在总部、还是定位在分子公司，首要考虑的因素是将这项功能或职责做的最好的人力资源在哪里？因为离开了优秀的人力资源，单纯的管控模式没有任何意义。如果优秀的人力资源配置在总部，那么，建议总部承担这项功能；反之，建议这项功能下放到分子公司。
3、单一的管控模式都有弊端
管理模式有几种分类，这个是便于人们对这一概念的理解，在实际执行的过程中，用单一的管控模式往往收不到预期的效果。我们更多的还是把各项功能的定位在总部和下属公司之间进行合理的切分，无论坐享分红的财务管控模式、事务巨细的操作性管控模式、把战略规划作为总部定位的战略管控模式都是理论上概念，在实际应用中，要针对每个功能进行合理的分析，来决定其归属定位，才能真正发挥管控的价值。
集团公司下属企业往往存在一些资源需要进行共享，才能最大程度的发挥资源的整合优势，那么这种功能最好定位在总部，这样可以有效利用总部整合资源的优势，避免资源分散造成的功能弱化或达不到预期，确保该功能的效果最佳。
2、人力资源是决定功能定位归属的首要考虑因素
某项功能定位在总部、还是定位在分子公司，首要考虑的因素是将这项功能或职责做的最好的人力资源在哪里？因为离开了优秀的人力资源，单纯的管控模式没有任何意义。如果优秀的人力资源配置在总部，那么，建议总部承担这项功能；反之，建议这项功能下放到分子公司。
3、单一的管控模式都有弊端
管理模式有几种分类，这个是便于人们对这一概念的理解，在实际执行的过程中，用单一的管控模式往往收不到预期的效果。我们更多的还是把各项功能的定位在总部和下属公司之间进行合理的切分，无论坐享分红的财务管控模式、事务巨细的操作性管控模式、把战略规划作为总部定位的战略管控模式都是理论上概念，在实际应用中，要针对每个功能进行合理的分析，来决定其归属定位，才能真正发挥管控的价值。
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